劉承元:中小微企業,如何化解疫情災害下的危機?_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  文/3A顧問 劉承元博士

 

  最近接到多位企業家朋友的電話,問題是這樣的:第一,這次疫情對經濟的影響有多大,大家心里沒有數,比較恐懼;第二,企業復工難度大,即便復工了,訂單能不能恢復也不清楚,大家內心很焦慮。

  對此,筆者的回答是,疫情對宏觀經濟影響很大,但影響到什么程度,我們也不清楚。但是,應該在可控范圍內,因為國家每天都在確認何時能復工?何時要復工?

  何時能復工,需要根據疫情防控形勢做出判斷;何時要復工,主要看社會和企業總體承受能力。最近,中央和地方政府都在引導企業復工,說明宏觀壓力很大。

  一方面,本次疫情給宏觀經濟造成了巨大損失。通過這次疫情,國家的危機應對機制得到驗證和改良,中央已經明確提出要建15個體系、9大機制和4項制度,同時也檢驗了社會的耐力和動員能力。

  互聯網是一把雙刃劍,既可以傳播大量謠言(未來要如何甄別和管控是一個重要課題),加重人們的焦慮和恐慌,又可以促進管理,提高社會動員能力和管控能力。

  相信本次疫情過后,政府會和超大型互聯網企業一起,研究出更多更好的公益性公共管理系統,5G也有可能因此獲得更多的實際應用。

  從這個意義上來講,通過這次疫情,中國社會的管理水平將會有一次大飛躍。

  另一方面,對于具體企業而言,問題就要分兩頭說了。因為這次疫情,有可能孕育出一批全新的業務形態或商業模式,催生一批優秀的新生企業。

  但對絕大多數企業來說,特別是絕大多數中小微企業,未來的不確定性進一步加大,企業經營可能面臨實際困難。

  怎么辦?

  筆者送大家六個字:現金、訂單、管理

  第一是現金。這是在災難面前,企業得以“續命”的唯一辦法。改革開放后的四十年,中國企業很少遇到大起大落的危機,一是要感恩我們遇上了好時代,二是要感恩政府的全力相救。

  面對危機時,政府通過政策調控,把大難化小。中國企業應對災難的意識淡薄,所以經歷過這次疫情后,肯定有一批生命力較差的企業倒下。

  但是,活下來的企業一定要注意,從當下開始不僅要保障現金流為正,還要學習“現金為王”的經營方式,即企業里要有“現金池”或“儲錢罐”,有利潤時就要往里面裝錢,不能像從前那樣吃光用光,有錢就分掉、投資。

  有人問,到底要存多少?

  多多益善,至少要有半年的余糧。也就是說,半年沒有入賬,企業也能夠挺得住,這就是企業的“抗病免疫力”。

  第二是訂單。這是災難后,企業繼續生存的唯一辦法。每次危機到來時,人們都會受到深刻的教訓,結果是大家變得謹慎,花錢不再大手大腳。但是,對任何一個產業鏈來說,如果處于頂端的企業花的錢突然變少,甚至決定對某方面不再花錢,處在產業鏈低端的企業將會受到影響,他們的訂單會變少或者產品價格變低。

  對于本次疫情,估計已有大批企業老板擔心,萬一沒有訂單了,企業該怎么辦?

  筆者建議,與其擔心、恐懼、怨天尤人,不如馬上行動起來,把自己的工作重心轉移到訂單上來。特別是在客戶復工后,作為企業“一把手”要第一時間前往客戶那里或聯系客戶,看能為客戶做什么?因為,危機之下,你的客戶也會遇到困難,大家都不容易,這時抱團取暖、相互扶持是最重要的。

  中小微企業之所以需要備足現金,是因為客戶也有可能面對現金流困難,也許可以給你訂單,但是貨款支付會有所延遲。

  你有沒有能力接下這種訂單?現實是為了生存必須接下訂單,這對客戶來說可能是雪中送炭。

  當然,資金風險控制是另一回事,之所以讓“一把手”親自參與,就是要“一把手”在這方面進行判斷甚至決斷。

  第三是管理。這是下一次危機到來之前,企業得以發展的唯一辦法。我們不能忘記這次疫情帶給我們的教訓,因為對中國企業來說,未來經營環境的不確定性會越來越大。面對外部的惡性競爭,我們能做的就是靠管理讓自己變得強大。國家如此,因為建立體系、機制和制度講的就是管理;企業也是如此。

  這里講的管理包括精益生產與效率提升、精益研發與產品設計、精益營銷與品牌建設等內容。具體落地時,要從體系、機制和制度層面進行全面提升。

  做好管理的基本邏輯是通過精益生產,把該省的錢(效率損失、質量損失、故障損失、庫存和流轉浪費和固定資產浪費等)省下來,把該花的錢花出去。投入研發,提升技術和產品競爭力;投入營銷,提升品牌影響力或議價能力;投入全員改善創新和員工能力開發等。

  未來企業間的競爭,再也不是簡單的價格競爭,而是技術競爭、品牌競爭,歸根結底是人才和管理的競爭。

  最后,筆者呼吁,疫情過后,中小微企業老板要回到企業和工廠的現場,發揮求真務實的精神,認真學習、實踐精益管理,這樣才能在以后的災難中,做到“倉里有糧,心中有數”,從而做出“硬核”對策。

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